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快递业的自我革命

时间:2016-07-31 19:58:07      浏览次数:


     
     2012年2月14日早上8点,快递员张师傅忙活了一个小时才将大大小小的包裹装上了摩托车,准备开始一天的派送。据他说,情人节当天他要派送70多件快件,数量比往常增加了20%。
     情人节的到来,让快递业迎来了年后的第一个高峰。即便忙得顾不上吃午饭,张师傅并不打算把工作拖到第二天,因为年前积压的包裹尚未完全派完,稍微一拖,包裹就越积越多。而在此前的春节网购高峰期,许多淘宝商家都不得不宣布停收新订单,以保证消费者的购物体验。
     事实上,淘宝网和天猫商城平均每天的包裹量已超过800万件,占整个中国快递行业包裹总量的近六成。这一厢,电子商务正如火如荼地增长,而另一厢,下游的快递业却疲于应付。在电商时代,这种需求和供应的不匹配,正日益明显地暴露出来。
     就在电子商务凭借自身积累或资本推动拥抱时代之际,起家于草莽、处于产业链最末端的快递公司注定会面临更大的行业机会或冲击。
     难负重荷
     2012年春节前后,申通快递公司除了值班员工和客户,几乎所有的办公室人员都下到了基层,参与快递的分拣与中转工作。此外,员工们不得不每天加班两小时,来处理中转中心堆积如山的快递。
     “即便是网购业务量低于光棍节和春节的情人节,每天的分拣量也是平时的四五倍”,虹迪物流董事长张鹏飞称。为此,公司重新为仓库的工人排了班,并将传统物流的人员调配至电商仓库进行分拣。
     起步于B2B运输的虹迪物流,传统业务遭遇淡旺季的销量差异至多一两倍,而到了电商物流领域,这种差异可以达到数十倍。大量的网购订单成了公司“甜蜜的烦恼”,分拣流水线的灵活性能否承受剧烈的订单波动,就成了摆在面前的挑战。
     “这意味着你要根据不同的订单量执行不同的流程方法,”张鹏飞称,一般而言,虹迪会将传统物流仓库的员工临时调配至电商流水线参与分拣,并从外部的长期合作单位招聘一定数量的临时工。在此基础上,虹迪增加了几条临时流水线,这些临时流水线可以根据传统业务与电商业务的淡旺季随时切换。
     从2009年开始,张鹏飞便细心观察电商物流的变化。为了进入这个领域,公司花了300万-400万开发了针对网购分拣的IT系统,并投资了新的流水线和仓储设施。就业务流程而言,张鹏飞也体会到巨大的差异,用他的话说,“在电商物流的分拣过程中,员工在流水线上的分工会更加细化。例如,传统物流领域一个员工要干八个步骤的工作,在电商的流程里每一个单一的步骤由一个人完成。”如今,虹迪B2C部门的员工已经达到了几百人。
     圆通速递是跟随淘宝成长的最大受益者之一。去年“双十一”,圆通的日单件处理能力一举突破200万件大关。“这也是应对2012年春节电子商务物件快递高峰期的一次预演。”圆通速递副总裁孙建表示。
     自2006年成为淘宝网首家推荐物流供应商起,过去5年,圆通线上月订单量从最初的约19万单猛增至351万单。据孙建表示,从2008年起,电子商务快递业务已占到公司整体业务量的约50%。
     只是令人欣喜的数字背后,却有着不和谐的杂音。与电商快递业务的迅猛扩张相对应的,是圆通日益上涨的运营成本。公司发现,要在成本控制与确保经营效益之间找到均衡点,正变得越来越艰难。
     “2011年,仅员工与原料成本相比2010年就增加了近50%。”孙建称,但电商速递业务的毛利率却不见起色,“能维持20%-30%物流平均毛利率已很不错,电子商务速递毛利一般都低于20%。”
     希伊艾斯快递有限公司董事长方里元也表示,传统快递业务的毛利一般能达到50%,但电商快递的毛利往往只有20%至30%,“关键是为了跑量”。而在员工成本方面,今年以来则已为员工加了20%的工资。
     加速转型
     成本的上涨已是事实,关键还是要提高效率。据悉,为了摆脱“一根电话线、一部助动车”的作坊式模式,过去数年快递公司纷纷投入巨资,加快推进转型升级。就圆通而言,公司花费了近1.2亿元与IBM等IT软件公司合作研发“第三代组织核心业务系统”,通过安装整套可视化系统完成快件的实时监控,试图进一步加强后台服务、系统建设、运营配送等环节的工作效率。
     不过,这同时意味着高昂的支出。用孙建的话说,“去年这套业务系统上线运营后,每年系统维护更新费用就需要数千万元。”
     尽管数千万的维护费用对于去年整体营收接近75亿元的圆通而言或许只是“九牛一毛”,但事实上,圆通的业务收入主要来自全国各个加盟商的加盟费、品牌管理费及航运配送等环节的后台服务费,真正能归属总部的收入并不高。
     即便如此,有些成本开支似乎难以避免。
     譬如,国内不同城市对快递运输车要求有着各自规定,有些在北方畅通无阻的运输车却无法开进南方地区的城区。这种状况间接降低配送场地的利用率,也影响了物品送达效率与时间的准确性。
     “目前只能靠购买当地部门认可的运输车解决上述瓶颈。”孙建表示,这对企业来说又是一笔额外开支。于是,圆通去年瞄准个别地区停产、半停产企业处理运输车辆的机遇,分别以每台6.5万元和4万元的价格收购了柳州远宏物流公司和天津安达集团急于处理的69台运输车,以提高圆通在当地的快速工作效率。
     如今,圆通所能做的,是“通过各方面的投资,尽可能将速递环节里的信息流,资金流与物流发挥最佳的协同效应,如此才能找到可持续的成本控制模式。”孙建说道。尽管他知道,这绝非一朝一夕所能练成。
     低廉的价格与不断高企的运营成本,让快递公司始终处于恶性竞争的漩涡。而伴随着一系列爆仓、停运、涨价等事件,“快递业洗牌”的声音不绝于耳。
     恶性竞争的结果是,在淘汰掉一批资金薄弱的小型快递公司后,规模稍大的快递企业也难逃出局的命运。
     2010年2月,民营快递巨头DDS没有熬到虎年春节,便因资金链断裂一夜倒下。在它之前,曾经红极一时的同城配送公司小红马,也在诞生10年后因不堪微利竞争而退出快递市场。面对无情的市场,民营快递业内流传这样的说法:谁先涨价谁先死,谁不涨价谁等死。
     在方里元看来,“要摆脱这种恶劣的环境,快递公司必须有能力提供高附加值的服务。”这种增值服务,指的是B2C们要求物流商提供的入宅服务。随着电商规模的日益扩大,B2C无疑会比以往更加重视客户体验,尤其是终端配送的体验。与之相关的,是货到付款、开箱验货、退货换货等一系列服务项目,用方里元的话说,“这要求我们的快递员既是送货员,又是营业员。”
     重塑生态圈
     现实的情况是,快递业的进入门槛低,企业极度分散,因此人员流动性大,专业化、技能型的人员紧缺。在电商环境的推动下,快递公司需要前所未有地重视客户需求与体验,这无疑对传统快递的用人制度、人员培训和运作体系提出巨大挑战。
     如果说价格战是快递业进行转型和洗牌的外因,那么运营模式的弊病就是其洗牌的内因了。
     目前,快递公司的经营模式分为直营和加盟两种,民营阵列里的顺丰和宅急送是直营模式,而“四通一达”采取的则是加盟模式。在民企野蛮生长的年代,为了快速布点,许多快递企业选择了松散的加盟模式。这种方式的优点是资金投入相对少,业务覆盖和发展的速度快,虽然价格低,但可以迅速地占领市场。但加盟模式的明显缺陷是各网点之间营收效益不均衡,导致地区间服务质量差异较大,容易导致管理危机。
     中国快递协会副秘书长邵钟林此前表示,网络型企业本来管理就难,快递行业又具有全程全网的特点,加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化,加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。而放眼全球,500强中的快递公司无一例外地采用直营模式,加盟并不能代表未来的先进方向。
     这种情况下,国内的快递业已开始加快从加盟模式向直营模式的转型,不少公司正试图将重点区域由加盟改为直营。据悉,申通快递希望通过与加盟公司换股,收编能力较强的7个城市网点;韵达和圆通则希望将大型城市的分拨中心收归总部;则试图引入资本,再进行大规模的收购。
     对于内部的整合,方里元则提出了“6+3+1”的模式:即沿海地区的网点改造成直营企业,这部分网点占到网点总数60%;另有30%的网点处于欠发达地区,这部分网点继续做加盟;剩下10%的网点则改为代理制企业。
     这一切,统统需要强大的资金作为支撑。而事实上,民营快递自成立资金便一直面临着融资难的发展瓶颈。由于快递公司的经营设施以租赁为主,主要价值集中在品牌和配送网络等无形资产,因此很难向银行申请抵押贷款。此外,民营快递的规模普遍较小,也无法取得银行的授信额度——这也是许多民营快递公司引入投资或谋求上市的原因所在。
     对它们来说,电商的发展速度实在太快,甚至是一种疯狂生长,要跟上这个行业的发展速度委实很难。而在张鹏飞看来,人们在享受便宜的快递服务的同时,对速度和服务要求其实有些过于苛刻了。他指出,如今的电子商务过于讲究物流的快捷,往往强调当日达或隔日达,而很多消费者其实并没有这么急迫的需求,这在无形中造成了大量社会资源的浪费。
     “EMS内部有分快递和慢递两种服务,而申通、圆通并没有对服务进行分级,为了追求速度牺牲了大量的资源。事实上,这就像产品的过度包装,却被大家积极地推崇,如果消费者自己能选择一两天或四五天甚至一星期内送到,无疑会节约大量的社会成本。”他说道。
     

        
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